Учет изменений сервисной системы

Предположим, что абсолютно точно отображается сервисный процесс конкретного цветочного магазина. Представим также, что при анализе деятельности конкурентов этого цветочного магазина было обнаружено, что многие из них имеют подобную структуру. Один из вариантов позиционирования и усиления дифференциации компании - понижение уровня расхождений в сервисном процессе.

 Выбор контейнеров для цветов сокращен до двух, оставлено всего два набора цветов и только два варианта букетов, которые можно составить из каждого набора, таким образом, из предлагаемых магазином цветов сложно составить только восемь разных комбинаций.

Очевидно, что такая новая структура требует соответствующих перемен в управлении товарными запасами и продуктивностью так как товар теперь можно заказывать большими партиями, что намного экономичнее. Флористы могут подготовить больше букетов, поскольку этот процесс стал более стандартизированным! Эти два фактора, несомненно, позволят магазину предложить более низкие цены и обеспечат ему потенциальную возможность перепозиционироваться, расширив свои целевой сегмент. Кроме того, новая структура позволит магазину расширить сферу распространения своих услуг, поскольку  простую структурную схему намного легче воспроизвести. Именно к такому же выводу в свое время пришла компания FTD (florists' TranswcrkJ Delivery), которая благодаря соответствующим структурным изменениям смогла расширить свои услуги по продаже цветов и превратилась из небольшого местного цветочного магазина в предприятие, работающее на международном уровне.

С другой стороны, если бы все цветовые магазины, работающие на конкретном рынке, имели такие же структуры, то логика позиционирования, вполне возможно, вынудила бы наш цветочный магазин вернуться к структуре, то есть к сложной и дорогой структуре обслуживания. Как альтернативный вариант, компания могла бы принять решение повысить только уровень комплексности своих услуг, предложив потребителям на выбор больше растений и начав пользоваться услугами большего количества поставщиков; либо одновременно повысить и уровень комплексности и уровень расхождений, организовав курсы по составлению букетов.

Определение и оценка возможных стратегий

Структуру сервисного процесса можно описывать применительно к отдельно взятым услугам, а можно и применительно к комплексу услуг, оказываемых компанией формируя комплекс услуг, сервисная компания может построить стратегию позиционирования, основанную на структурном дополнении, структурном разнообразии или на широчайшем характере обслуживания.

Схема обслуживания потребителя, обратившегося в банк за получением ссуды. Конечно же, эта услуга — лишь одна из скромного множества услуг, оказываемых банками и хотя обслуживание клиентов банком в общем и целом представляет собой в высшей степени комплексную сервисную систему, структурные схемы отдельных составляющих ее услуг в основном отображают очень незначительный уровень расхождений, что стало результатом 20-летних усилий, направленных на стандартизацию и автоматизацию банковской сервисной системы.

Одна из стратегий, которую может выбрать банк, имеющий такую структуру, дальнейшее повышение уровня комплексности услуг за счет добавления к ней различных субуслуг при одновременной стандартизации и автоматизации сервисной системы для минимизации уровня расхождений сервисного процесса. В этом случае конкуренту такого банка будет выгодно занять противоположную позицию постараться повысить степень индивидуализации оказываемых им услуг. Именно к такой стратегии прибегают банки, предлагающие “личное банковское обслуживание, которое представляет собой интегрированный пакет услуг для солидных и богатых потребителей, включающий такие услуги с высоким уровнем расхождений, как, например, предоставление займов на индивидуальной основе, управление портфелем ценных бумаг и финансовое планирование.

Терапевт, о котором мы также уже говорили, тоже имеет в своем, распоряжении большой выбор разных стратегий. Существуют различные варианты структурного позиционирования, которые применяют компании, предлагающие медицинские услуги, включая терапевтическую фирму, которую мы проанализировали. Из прежней позиции на рынке терапевт может передвинуться в любом направлении на изображенной на схеме шкале, добавляя или удаляя те или иные сервисные функции и создавая, таким образом новый комплекс услуг. И в зависимости от комплексности и уровня расхождений, характерных для каждой из этих функций, изменится уровень комплексности и расхождения всей сервисной системы в целом и, следовательно, рыночная позиция анализируемой фирмы.

Так, например, если врач-терапевт начнет заниматься розничной продажей ортопедических средств, комплексность сервисной системы его фирмы повысится, однако уровень расхождений изменится очень незначительно. Если же врач добавит к своей сервисной системе предоставление консультаций, то уровень расхождений повысится сильно, а комплексность практически не изменится. И наоборот, если простые хирургические операции, раньше выполняемые практикующим терапевтом. Будут исключены из списка предлагаемых им услуг, то понизится как уровень комплексности его сервисной системы, так и уровень расхождений, в результате чего этот доктор займет на рынке позицию, очень близкую к позиции врача-диагностика, который ставит диагноз, но практически не лечит своих пациентов сам. Если же брать противоположную позицию, то уровень комплексности и расхождений может быть понижен настолько, что врач будет оказывать одну единственную простую услугу - например, делать рентгеновские снимки, которая будет при этом полностью стандартизирована. Повышению эффективности этого стратегического процесса в огромной мере способствуют исследования потребительского рынка, а структурные схемы представляют очень удобный и полезный инструмент для определения роли потребителя в процессе обслуживания и его реакции на введение любых структурных изменений.

Любые возможные изменения или комплекс изменений легко сравнить с предложениями конкурентов и определить, какой комплекс вероятнее всего обеспечит ресторану максимальную конкурентную дифференциацию.

Очень полезным инструментом для специалистов, занимающихся анализам рынка, которые хотят сравнить воспринимаемую потребителями эффективность обслуживания фирм-конкурентов одновременно по двум-трем параметрам, стали карты схемы позиционирования. Примеры таких схем (известных и как карты восприятия) можно найти в работах таких известных авторов, как А Тайбот, и Дж. Хаузер (Tybout and Hauser, 1981) и К. Лавлок (Lovelock. 1984) Хорошо дополняет этот метод составление структурных схем, поскольку они позволяют сосредоточить внимание на определении того, какие части сервисной системы или компоненты процесса важны мя рынка, а также дают исследователю возможность оценить влияние тех или иных структурных изменений на многие элементы системы.

Несмотря на то, что сами сервисные процессы неосязаемы, средства, с помощью которых оказываются услуги, вполне реальны. И таких средств,  всего два - люди (сотрудники компании и сами потребители) и обеспечивающие сервисный процесс физические средства. Любое изменение общего уровня комплекса или расхождений либо введение новой структуры процесса должны выполняться с учетом того, каким будет потенциальное влияние этих перемен.

Источник: http://forbestmanager.ru/